1、打破平均獎強化預算約束打破行政/后勤人員吃平均獎制度，通過科室價值評價與崗位價值評價，合理切分績效工資蛋糕，在行政后勤總的績效工資額度內(nèi)，實行變動績效工資制度，與臨床一線績效工資總額比例上升或下浮關聯(lián)起來，與醫(yī)院整體管理效益結合起來，強

目前醫(yī)?；鹂傤~預算管理，由于時間周期跨度長，加之疾病發(fā)病規(guī)律，醫(yī)?；鹬Ц镀綍r沒有嚴格的控制總額支付節(jié)奏，容易導致年終調(diào)節(jié)出現(xiàn)住院難。主要解決辦法有：一是：醫(yī)保總額預算管理季度考核。把醫(yī)院醫(yī)保結算額度劃分四個季度，每季度醫(yī)院使用醫(yī)保額度不

1.處理好績效工資與成本核算的關系2.處理好經(jīng)驗管理與科學管理的關系3.處理好效率與公平的關系4.處理好外部公平度與內(nèi)部公平度的關系5.處理好一線與二線的關系6.處理好工作量與收入的關系7.處理好服務質量與醫(yī)療質量的關系8.處

醫(yī)院由于以科室為單位，以收入為主導，醫(yī)護合并在一個科室內(nèi)，采用相同的收支結余提成績效工資，醫(yī)生、護士的工作成果全都反映在科室的收入上。但是，醫(yī)護工作性質不同，簡單地以收入為核算指標并不能反映醫(yī)護各自的工作量水平和服務質量的變化。因此醫(yī)護分開

公立醫(yī)院面對醫(yī)改新時代，破處趨利性回歸公益性壓力倒逼，醫(yī)保DRGs支付制度改革在即，面對增收嚴控考核發(fā)力，財政不能足額補償?shù)默F(xiàn)實，醫(yī)院傳統(tǒng)的“粗放式規(guī)模收入增長模式”面臨巨大挑戰(zhàn)，醫(yī)院效益增長的空間在哪里？一、向收入結構調(diào)整要效益伴隨著隨藥

績效考核結果的合理轉化和利用是發(fā)揮績效考核作用，是提高制度化管理水平的關鍵。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此績效考核需要注意以下事項。一、績效考核指標過多，主次不分不能準確把握好主要指標和次要指標的關系，考核指標過多，面面俱到，造成

公立醫(yī)院績效工資改革由于敏感度高，利益調(diào)整困難，應遵循“存量不變、結構調(diào)整、增量導向、平穩(wěn)過度”的原則，確?？冃ЧべY分配制度改革得到廣大員工的支持，要多加油，少用剎車，激勵在先，控制在后，重在充分調(diào)動醫(yī)務人員的工作積極性正能量激勵，不是更多

a)門診科室：統(tǒng)計歷史一年門診科室月門診人次和月門診材料使用量，進而計算每門診服務人次標準材料使用量，同當月數(shù)據(jù)進行對比，對相關門診科室進行百分比考核獎罰，從而增加門診科室對耗材的管控力度和意識。b)病房科室：統(tǒng)計歷史一年病房科室月床日總數(shù)

1、面面俱到績效考核面面俱到，采取醫(yī)院管理評價及醫(yī)改眾多指標，混淆了日常管理與關鍵績效考核的關系。2、指標泛泛而談指標概念泛泛，沒有具體所指，不明確清晰，定性指標過多，定量指標較少，員工很難理解績效考核指標。3、采集成本較大績效考核指標設計

醫(yī)院傳統(tǒng)刺激多收多得與多做項目多得績效工資，與醫(yī)保制度支付相悖，可能產(chǎn)生“增收不增效”醫(yī)院為醫(yī)保打工的局面，成本為王的時代來襲，倒逼醫(yī)院績效管理迭代升級。（1）適應醫(yī)改新政醫(yī)改新政醫(yī)院不可能改變，醫(yī)院績效激勵也必須不能與收入掛鉤政策風險要規(guī)

1、效率向個人傾斜工作量績效工資按照工作量的風險價值、勞動強度、技術、服務等多種因素，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則，在工作量績效工資分配中，重點向人傾斜，充分調(diào)動個體工作的積極性，鼓勵員工愿意多干，愿意干高風險的工作的主動性，工作量績效工資直接

科室價值主要包括科室風險、工作負荷、業(yè)務量、經(jīng)濟收入、工作標準、科室影響等方面，通過對醫(yī)院科室價值評價，可以幫助醫(yī)院建立科室重要性等級結構，全面分析科室提供重要的依據(jù)。（１）財務方面：主要以財務收益指標（收入、結余等）為主，反映科室醫(yī)療活動

1、以關鍵績效指標結果考核為主績效管理是戰(zhàn)略目標實施的有效工具，醫(yī)院應圍繞戰(zhàn)略目標，從實際情況出發(fā)，具有可操作性，不能流于形式。制定綜合目標管理辦法，逐層分解效益指標、質量指標、服務指標、效率指標等，根據(jù)完成目標和評價標準,組織實施,嚴格評

崗位說明書是人力資源重要的工作，也可以說是人力資源工作的開始，崗位：是指承擔一系列工作職責的任職者所對應的組織位置，它是醫(yī)院的基本構成單位，是連接醫(yī)院與人的基本單元。為了編制切合實際的崗位說明書，在進行工作分析的基礎上，要做好工作調(diào)查，絕對

在績效方案執(zhí)行的時候，多數(shù)人認為方案能否順利執(zhí)行往往看重的是績效方案的設計，只要是出了問題那么一定是績效方案的問題，其實不然，除了績效方案的合理性，還應滿足如下關鍵點：1、高層領導重視。績效是一把手工程。這一點往往并不一定會成為績效方案執(zhí)行

鑒于醫(yī)院行政部門的特點，績效管理需要多方法應用，一般工作流程如下：（1）科室價值評價。按照因素評價法，對行政部門進行價值評價，評價可以采取全院科室評價，也可以采取單獨行政部門評價，把科室價值系數(shù)進行排序，作為績效分配的參考依據(jù)。（2）管理崗

1.縣級醫(yī)院審核鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務中心）醫(yī)務人員資質，確保簽約衛(wèi)生院及社區(qū)衛(wèi)生服務人員醫(yī)務資質符合衛(wèi)生行政主管部門的各項規(guī)定。2.雙方簽訂《醫(yī)共體建設協(xié)議書》。3.縣級醫(yī)院為簽約鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務中心）醫(yī)務人員提供業(yè)務培訓、技術

績效的目的在于鼓勵科室“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”，在傳統(tǒng)方案里面使用RBRVS機制核算工作量，雖然采取做一個項目給一個項目點值，但科室無論數(shù)量做多少，績效點值不變，鼓勵力度一致，科室積極性調(diào)動不明顯。增量績效（即將某個重要指標或項目設置一定的區(qū)

自2009年新醫(yī)改開始，到現(xiàn)在馬上要進入第十個年頭了。與當初相比，醫(yī)院所處的環(huán)境已大為不同，特別是近兩年來，又快又劇烈的醫(yī)療體制和醫(yī)保政策改革讓很多院長頭疼不已，醫(yī)院所面臨的壓力也更為明顯。很多院長都提出了“轉型”的口號，希望實現(xiàn)醫(yī)院的永續(xù)

當前我國的醫(yī)療在財務分配上，已然進入醫(yī)改的深水區(qū)，不僅是國家對于人才稀缺的注重，醫(yī)院更希望透過績效管理與考核模式，讓全體醫(yī)務人員在公平公正公開的執(zhí)業(yè)環(huán)境里發(fā)揮所長，有獲得感，成就感。因此如何將醫(yī)院的發(fā)展目標與職工個人行為有效結合，建立一套健